비전2024. 3. 18. 19:07

리더십이란 정원 가꾸기와 같다. 
 - 정원사처럼 물도 주고 잡초도 뽑아주며 나무들을 외부로부터 보호할 필요가 있다. 그러나, 정원사는 환경을 만들어줄 뿐
   자라는 것은 나무 스스로다. 
 
나의 미션은 To help others thrive and succeed!
 
비유는 아니지만, 좋은 글이다. "생각하지 않으면 질문할 수 없다. 반대로, 질문하지 않으면 생각할 수 없다."
 - 지금 행복한가? 지금의 삶에 만족하는가? 최선을 다하고 있는가?
 
사랑은 모래위에 새긴 발자국 같은 것이다. 파도가 밀려오면 지워져버리고 만다. 
 
인문학을 하면 밥이 나오나요? 인문학을 해서 밥이 나오는 경우도 있고 안 나오는 경우도 있습니다. 그런데 한가지 분명한 사실은 인문학을 하면 밥이 맛있어집니다. 
 
삶은 순간의 합이지 경주가 아니다. 
 
인생은 항해와 같다. 경주가 아니다. 경쟁자도 없다. 모두의 인생은 다르다. 목적지를 정하지 않으면, 나침반이 없으면 표류한다. 
 
인생을 공중에서 다섯개의 공을 돌리는 저글링이라고 상상해봅시다. 각 공은 일, 가족, 건강, 친구, 그리고 영혼, 이것을 돌리고 있다는 거죠. 일은 고무공, 바닥에 떨어뜨리더라도 이내 다시 튀어 오른다. 나머지 4개의 공은 유리로 만들어진 공, 닳고, 상처입고, 긁히고, 꺠지고, 흩어져버려서 다시는 이전처럼 되돌릴 수 없게 될 것이다. 
 
목표는 네비게이션과 같다. 목표가 없다는 건 시동을 켜고 움직이긴 하지만 어디로 갈지 모르는 것과 같다. 인생에 목표가 없다는 건 되는 대로 사는 것과 같다. 
 
인간은 기본적으로 입과 항문이다. 나머지는 다 부속기관이다. (본질)
 
내 주변엔 나쁜 놈들만 나타나 (성격이 나쁜 사람), 내 주변 사람들은 다 잘해줘 (성격이 좋은 사람)
 - 사람은 물이다. 조용한 데 일면 조용히 흐르고, 돌을 만나면 피해가고, 폭포를 만나면 떨어지고, 규정된 성격이 없다. 
- 사람은 물이다. 물은 고요한 곳으로 흘러갈 때는 얌전하지만, 폭포를 만나면 거세진다. 나쁜 사람 만나면 거칠어지고,
   좋은 사람 만나면 착해지고, 조용한 사람을 만나면 차분해진다. 
 
삶은 순간의 합이기 때문에, 같은 것을 보고 얼마만큼 감상할 수 있느냐에 따라 풍요와 빈곤이 나뉜다. 삶의 풍요는 감상의 폭이다. 
 

Posted by 조이트리
카테고리 없음2024. 3. 18. 13:15

마이크로소프트 근무시절 한사랑 (한글사랑, 한국사랑, 한국문화사랑, ...) 동호회 회장을 했었다. 
책을 구매해서 회원들에게 선물하고, 각자 책을 읽고 저녁을 먹으며 책에 대한 생각을 나누곤 했던 기억이 난다. 

 

그때, 2008년 4월 8일에 나눴던 책이 여행의 기술 (알랭 드 보통) 이다. 

읽어보려고 했는데, 10페이지 정도 읽고 진도가 나가지 않았던 책이었던 것으로 기억한다. 

베트남으로 이동하면서 가방에 넣어가지고 왔던 책인데, 옛생각을 하면서 꺼내보고는 책에 푹 빠져서 완독하면서, 나의 책읽는 역량이 늘어난건지, 여행을 하면서 체감된 것들이 저자의 글에 동화된 이유인지는 모르겠지만 많은 것을 느끼게 해준 책이다. 

 

여행이 즐거운 것은, 여행을 떠나서 즐기는 것도 있지만 출발 전의 기대가 가장 설레고 좋은 것 같다. 
이 책은 

1. 출발 
    기대에 대하여
     --> 여행할 장소에 대한 조언은 어디에나 널려 있지만, 우리가 가야 하는 이유와 가는 방법에 대한 이야기는 듣기
           힘들다. 하지만 실제로 여행의 기술은 그렇게 간단하지도 않고 또 그렇게 사소하지도 않은 수많은 문제들과
           자연스럽게 연결된다. 
   
   여행을 위한 장소들에 대하여
    --> 여행은 생각의 산파다. 움직이는 비행기나 배나 기차보다 내적인 대화를 쉽게 이끌어내는 장소는 찾기 힘들다.
          우리 눈앞에 보이는 것과 우리 머릿속에 떠오르는 생각 사이에는 기묘하다고 말할 수 있는 상관관계가 있다. 
          때떄로 큰 생각은 큰 광경을 요구하고, 새로운 생각은 새로운 장소를 요구한다. 다른 경우라면 멈칫거리기 일쑤인
          내적인 사유도 흘러가는 풍경의 도움을 얻으면 술술 진행되어나간다. 

 

          새로운 시점은 풍경에 질서와 논리를 부여한다. 비행기 위에서 바라보는 지상의 풍경, 제멋대로인 것 같은 도로들이 
          잘 짜여진 격자로 드러난다. 눈은 자신이 보는 것을 머릿속에 있는 지식과 일치시키려 한다. 우리 눈에 감추어져
          있었다 뿐이지, 사실 우리 삶은 저렇게 작았다는 것, 우리 눈에 보이는 것은 우리가 살고는 있지만 실제로 볼 기회는
          드문 세상이다.       

 

2. 동기

    이국적인 것에 대하여
     --> 플러그 소켓, 욕실의 수도꼭지, 잼을 담는 병, 공항의 안내판은 디자이너가 의도한 것보다 훨씬 더 많은 것을 이야기
          해줄 수 있다. 심지어 그것을 만든 나라에 대한 이야기를 해줄 수도 있다. 

    호기심에 대하여

    --> 여행의 위험은 우리가 적절하지 않은 시기에, 즉 제대로 준비가 되지 않은 상태에서 사물을 볼 수도 있다는 것이다.
          그렇게 되면 새로운 정보는 꿸 사슬이 없는 목걸이 구슬처럼 쓸모없고 잃어버리기 쉬운 것이 된다. 
          훔볼트, 남미 탐험할 때 4980미터 이상 올라가면 파리가 발견될 가능성이 전혀 없다고 기록했다. 흠볼트의 흥분은
           세상을 향해 올바른 질문을 가지는 일이 얼마나 중요한지 증언해준다. 그것이 있으냐 없느냐에 따라 파리를 보았
           을 때 약이 올라 파리채를 휘두를 수도 있고 산을 달려 내려가 <식물지리론>을 쓰기 시작할 수도 있다. 
           대부분의 사람은 사물을 볼 때는 질문이 떠오르지 않으며, 질문이 없으므로 흥분도 일어나지 않는다. 보통은 
           질문만이 아니라 아무것도 떠오르지 않는다. 

 

3. 풍경
    시골과 도시에 대하여
    --> 도시의 "떠들석한 세상"의 차량들 한가운데서 마음이 헛헛해지거나 수심에 잠기게 될 때, 우리 역시 자연을 여행할 
          때 만났던 이미지들, 냇가의 나무들이나 호숫가에 펼쳐진 수선화들에 의지하며, 그 덕분에 "노여움과 천박한 욕망"의
          힘들을 약간은 무디게 할 수 있다. 

    숭고함에 대하여
    --> 만일 세상이 불공정하거나 우리의 이해를 넘어설 때, 숭고한 장소들은 일이 그렇게 풀리는 것이 놀랄 일은 아니라고
         이야기한다. 우리는 바다를 놓고 산을 깎은 힘들의 장난감이다. 숭고한 장소들은 부드럽게 우리를 다독여 한계를 
         인정하게 한다. <뤼겐의 백악절벽> <알프스> <나이아가라 폭포> <그랜드캐년> <시나이 사막> 등

4. 예술
    눈을 열어주는 미술에 대하여

    --> 우리가 관객으로서 어떤 화가의 그림을 좋아한다면, 그것은 어떤 특정한 장면에서 우리가 가장 중요하다고 믿는 
          특징을 그 화가가 골라냈다고 판단하기 떄문인지도 모른다. 화가가 어떤 장소를 규정할 만한 특징을 매우 예리
          하게 선별해냈다면, 우리는 그 풍경을 여행할 때 그 위대한 화가가 그곳에서 본 것을 생각하게 되기 마련이다. 

          빈센트 반 고흐는 1888년 2월 말에 프로방스에 왔다. 그의 나이 서른넷이었으며, 그림을 시작한 지는 불과 8년
          이었다. "그해 겨울 파리에서 아를로 오면서 얼마나 마음이 들떴는지 지금도 생생하게 기억이 난다." 고흐는 
          1889년까지 아를에 머무는데, 그 15개월 동안 약 200점의 그림을 그리고, 100점의 스케치를 하고, 200통의 
          편지를 쓴다. 일반적으로 그의 전성기라고 인정되는 시기이다. 이 시기의 가장 초기 작품들은 눈이 덮인 아를,
          맑고 파란 하늘, 얼어붙은 분홍색 땅을 보여준다. 
          . 첫째,  남부를 그리고 싶었고, 둘째는 자신의 작품을 통하여 다른 사람들이 남부를 '보도록' 돕고 싶었던 것이다.
          사이프러스, 올리브, 반고흐의 길 ... 다른 화가가 그냥 지나친 것을 고흐는 표현, 알게 하고 싶었다. 
          화가는 단지 재현만 하는 것이 아니고, 선택을 하고 강조를 한다.
          우리는 처음에는 캔버스 위에서 우리를 즐겁게 하는 것들을 발견하지만, 나중에는 캔버스가 그려진 장소에서 
          그런 요소들을 환영하게 된다. 반 고흐의 그림들 너머로 사이프러스를 계속 볼 수 있는 것이다.  

    아름다움의 소유에 대하여
     --> 아름다움을 만나면 그것을 붙들고, 소유하고, 삶 속에서 거기에 무게를 부여하고 싶다는 강한 충동을 느끼게 
           된다. "왔노라, 보았노라, 의미가 있었노라"라고 외치고 싶어진다. 그러나 아름다움은 손에 잘 잡히지 않는다.
           카메라가 하나의 방법이다. 사진을 찍으면 어떤 장소의 아름다움을 보고 촉발된 근질근질한 소유욕을 어느 
           정도 달랠 수 있다. 귀중한 장면을 잃어버릴 것이라는 불안은 셔터를 누를 때마다 줄어든다. 
           . 그것에 대하여 쓰거나 그것을 그림으로써 예술을 통하여 아름다운 장소들을 묘사하는 것이다. 
           러스킨 (나는 목수를 화가로 만들려고 노력하는 것이 아니라, 목수로서 더 행복하게 살게 하려고 노력하는 것이다)
           데생, 보는 것을 그림으로 표현해보자, 우리에게 보는 법을 가르쳐준다. 

 

5. 귀환
    습관에 대하여
    --> 사막을 건너고, 빙산 위를 떠다니고, 밀림을 가로질렀으면서도, 그들의 영혼 속에서 그들이 본 것의 증거를 찾으려
          할 때는 아무것도 나오지 않는 사람들이 있다. 사비에르 드 메스트르는 먼 땅으로 떠나기 전에 우리가 이미 본 것에
          다시 주목해보라고 슬며시 우리 옆구리를 찌르고 있다. 
          인간의 불행의 유일한 원인은 자신의 방에 고요히 머무는 방법을 모른다는 것이다. (팡세)

 

 

Posted by 조이트리
카테고리 없음2024. 3. 14. 13:34

Korea IT Times에 베트남 IT 시장에 대한 생각을 정리하여 기고 하였습니다. 

 

총 5건의 칼럼으로 진행되었고, IT 아웃소싱 시장의 허브로서의 베트남, 현재 동향 및 미래 전략, 베트남 개발자에 대한 ㅍ포괄적 분석, 게임시장 및 협업을 통한 동반성장의 길에 대한 내용입니다. 

 

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=127893

 

IT 전문가의 눈으로 본 베트남 시장: IT 아웃소싱 허브로의 부상(1) - Korea IT Times

베트남, IT 아웃소싱 허브로의 부상한국에서 삼성SDS, 마이크로소프트, AWS, SK㈜ C&C 클라우드 본부장을 거친 이후, 지금 스마일게이트 베트남 법인장으로 경험하고 있는 베트남에서의 생활은 나에

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128154

 

베트남 IT 산업 속으로: 현재 동향과 미래 전략(2) - Korea IT Times

(2) 베트남 IT 산업 속으로: 현재 동향과 미래 전략베트남은 국내총생산(GDP) 성장률이 2022년 8% (한국 2.6%), 2023년 5% 내외(한국 1.4%)를 달성하며 어려운 세계 경제 환경을 극복하면서 헤쳐 나가고 있

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128411

 

베트남 IT 개발자: 포괄적인 분석(3) - Korea IT Times

우리는 인터넷을 기반으로 이루어진 디지털 세상을 살고 있다. 인터넷을 기반으로 하기 때문에 아이디어를 가진 소수의 인력으로 사업을 전개할 수 있고, 경험해보지 못한 속도로 사업이 확장

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128625

 

게임 산업의 향연: 베트남 게임시장과 게임 개발자 역량(4) - Korea IT Times

오징어, 다방구, 딱지치기, 구슬치기 등 친구들과 몸으로 부딪히며 놀던 시절, 전자 오락실에 처음 가서 받았던 충격이 지금도 생생하다. 조이스틱을 움직이고, 버튼을 누르면 총알이 발사되고

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128841

 

언어와 문화를 넘어: 베트남 IT 협업의 성공적인 길(5) - Korea IT Times

베트남은 누군가에게는 다낭, 하롱베이 등의 관광지로,제품 제조 공장으로, 또는 IT 아웃소싱및 소프트웨어 개발센터로 인식될 것이다. 베트남과 한국은 지리적인 거리는 꽤 멀지만, 정서적인

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Posted by 조이트리
마케팅2023. 11. 10. 18:42

직원에게 던질 3가지 질문

1. 어떤 점이 만족스러운가?

2. 불만사항은?

3. 권한이 주어지면 무엇을 어떻게 고치고 싶은가?

 

내가 하고 싶은 말이 아닌 직원들 입에서 나오게 하기위해 어떤 질문을 할 것인가? 

하고 싶은 말을 직원들 입에서 나오게 하기 위해서는 직원들 입장에서 생각해야 한다. 

리더가 모든 답을 알 수는 없다. 리더는 질문을 통해 직원들의 머리를 움직일 수 있어야 한다. 

 

성과를 높이기 위해서는 

첫째, 목표에 관한 질문

둘째, 현재에 관한 질문

셋째, 목표와 현실 사이의 간극을 어떻게 줄일 것인지?

Posted by 조이트리
마케팅2022. 9. 6. 16:55

어떤 분야를 새로 공부하다 보면 처음에는 기술에 집착하게 됩니다. 요리라면 재료를 써는 법, 그림이라면 붓을 잡는 법 같은 것이겠지요. 그러나 시간이 지나보면 이런 것들은 지엽적인 것이고 결국은 내가 무엇을 만들고, 그리고 싶은지를 파악하는 능력이야말로 가장 핵심이고 본질이라는 것을.

데이터도 마찬가지 입니다. 초기에는 개별 기술에 집착하게 되고, R, 파이썬, SQL 등을 다룬 책들을 사고, 컴퓨터 앞에 앉아 수련을 하지만, 어느 순간 알게 됩니다. 내가 무엇을 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 문제를 정의해나가야 할지는 참으로 배우기가 쉽지 않습니다. 가르쳐 주기도 어렵습니다. 왜냐하면 이 관점이라는 것은 '암묵지'의 영역이기 때문인데, 내가 알고 있으나 말로 표현하기 어려운, 체화된 지식이기 때문입니다. 

 

데이터는 목적이 아닌 수단일 뿐이며, 목적을 가질 때 빛난다. 
데이터는 속담으로 비유하면 구슬인데, 일단 구슬의 종류와 양은 많을수록 좋고, 그 구슬들을 담을 수 있는 자루와 공간도 필요하다. 그러나 결국엔 꿰어야 보내가 된다. 구슬을 꿴 보배의 모양은 기업마다 또는 프로젝트마다 다르다. 목걸이를 만들어야 할 때도 있고, 팔찌를 만들어야 할 때도 있다. 그리고 그것을 착용할 사람, 시기, 장소가 모두 다르다. 구슬을 잘 꿸 수 있는 장인도 필요하다. 사람마다 디자인 감각과 세공 기술은 천차만별이다. 아무나 쉽게 만질 수 있는 구슬이 있는가 하면, 장인만이 손댈 수 있는 것들도 있다. 데이터 자체가 많으면 끝인 양, 그 데이터를 담을 수 있는 장비를 사면 끝인 양, 그 데이터를 다룰 사람이 누구라도 상관없는 양, 무조건 '왜 보배를 만들지 못하느냐'라고 채근하는 기업이 많다. 

 

데이터의 목적은 무엇일까? 기업은 돈을 버는 곳이다.
1. 데이터의 목적은 돈을 버는 것이다. 그래? 그럼 돈을 벌 수 있는 데이터를 가져와. 이 말은 '사람은 착하게 살아야 한다'와 같이 구체적이지도 않고 선명하게 와 닿지도 않는다. 그럼 돈을 벌기 위해 무엇을 해야 할지 생각해보자. 

2. 데이터의 목적은 소비자가 언제 돈을 쓰는지 아는 것이다. 그래? 그럼 소비자가 돈을 쓰게 만드는 데이터를 가져와. 아까보다는 낫지만 구체적이지 않은 요청이다. 소비자가 돈을 쓰게 하려면 어떻게 해야 하는가?  소비자가 기꺼이 지갑을 여는 환경에 대해 자세히 알아야 한다. 언제 돈을 쓰고 싶어하고, 쓰고 싶어하지 않는지 알아야 한다. 결국 소비자의 필요와 마음을 알아차리는 것이 중요하다. 

3. 데이터의 목적은 소비자를 이해하는 것이다. 소비자를 이해하기 위해서는 다양한 각도에서 노력을 기울여야 한다. 하나의 데이터 변수, 결과만으로 소비자의 모든 것을 이해했다고 생각하는 것은 오산이다. 우리는 소비자에 대해 아주 파편화된 부분밖에 알 수 없다. 기업에서 수집하는 데이터는 소비자의 아주 작은 부분들을 알아차릴 수 있는 단서가 된다. 이 단서를 데이터의 목적에 맞게 재배치하고 분석하면, 조금이나마 소비자를 이해할 수 있게 된다. 소비자를 완벽히 이해하는 것은 거의 불가능하다. 가족도 식성이나 취향이 다른데, 수천만명을 동시에 만족시킬 수 있는 제품 같은 건 존재하지 않을 수도 있다. 하지만, 소비자가 원하는 것이 무엇인지 진심으로 궁금해 하고 소비자의 필요를 채워줄 노력을 한다면, 소비자가 그 기업을 알아볼 확률이 높아진다.

 

소비자는 언제 돈을 쓸까?

어떤 제품을 알고 (지식), 좋아하게 되면 (태도), 다양한 방법으로 구매한다 (행동).

만물은 수다. (피타고라스)

액티브 데이터 (사람이 따로 기록할 필요 없이 기계가 스스로 기록), 패시브 데이터 (사람이 스스로 만들어내는 데이터)
소비자가 원하는 것을 알아내는 것은 소비자가 말한 것을 그대로 수집하는 것과는 포인트가 약간 다르다. '결제의 편의성' 같은 것을 예로 들어보자. 다른 기업에서 결제를 편리하게 했더니 고객이 더 많은 돈을 쓴다는 이야기를 들었다. 이때 우리 매장 담당자에게 '결제 시간을 좀 줄여보세요' 같은 말은 '착하게 살자'처럼 원론적인 얘기와 다를 바 없다. 소비자가 결제할 때 본인 확인을 하는데 많은 시간이 소요되니, 소비자 동의하에 특정 카드만 보여주면/차량번호만 인식하면/휴대전화 번호만 알려주면, 본인 확인이 가능하게 바꾸면 어떨까요?와 같이 실행 가능한 단위의 프로젝트로 전환해야 한다. 

구체적인 아이디어, 측정 가능한 단위, 논리적으로 증빙할 수 있는 아이디어를 이야기한 뒤에야 이에 따른 기술적인 문제나 비용, 발생 가능한 다른 문제점을 논의할 수 있다. 교보문고에서는 POS와 연결된 단말기에 휴대전화 번호를 입력해 개인의 멤버쉽 여부를 확인할 수 있고, 멤버쉽으로 로그인한 개인이 모바일로 결제를 하고 실물 도서만 매장에서 찾아가는 경우도 있다. 쉬운 결제는 빠른 구매로 이어진다. 멤버쉽과 O2O (Online to Offline)을 연결한 성공적인 사례로 스타벅스의 '사이렌 오더'가 있다. 사이렌 오더 앱으로 주문 및 결제를 하면, 오프라인 매장에서 제품을 가져갈 수 있다. 과거엔 온라인 조직과 오프라인 조직이 달라, 소비자의 편의가 아니라 조직의 성과를 구분하는 것이 우선시되었다. 그러나 이젠 소비자의 편에서 온오프라인의 경계를 허무는 것이 결과적으로 기업에 더 이익이 된다는 것을 깨닫게 되었다. 공급자 마인드에서 소비자 마인드로 바뀐  것이다. 이러한 온오프라인의 경계를 허무는 중심에 멤버쉽이 있다. 온라인과 오프라인의 경계가 모호해질수록, 소비자의 마음과 행동을 잘 이해하고 서비스에 녹여내는 기업이 소비자에게 사랑받게 될 것이다. 

매출 데이터를 다른 데이터와 연결할 수 있어야 한다. 영수증 단위의 데이터를 가지고 있으면 분석에 활용할 수 있는 가능성이 증폭된다. 판매한 매장, 판매한 제품, 판매한 연월일시, 구매한 사 람까지 연결할 수 있는 단위는 영수증뿐이다. 그 이상으로 집계된 단위는 그냥 집계 데이터로 존재하게 되며 추정을 위한 단서로만 사용될 수 있다. 

 

소비자의 마음은 영수증 한 장에 들어 있다. 영수증 안의 데이터만 분석해도 기업은 소비자의 많은 부분을 이해할 수 있다. 그런데 의외로 이 내부 데이터를 충분히 분석하는 회사가 많지 않다. 매출 실적의 기본이 되는 지불 가격, 연월일시와 같은 시계열 정보외엔 거의 사용하지 않는 곳도 있을 것이다. 잘나가다가 갑자기 매출이 꺾였다면 왜 그런지 이유를 설명할 수 있나? 성장하기에 바빠 기본적인 내부 데이터 분석을 게을리하면 소비자가 보내는 이상 신호를 발견하지 못한다. 

영수증은 소비자와 기업의 시공간이 만나는 순간을 담아낸 집합체다. 영수증엔 육하원칙 중 왜를 제외한 거의 모든 정보가 담겨있다. '왜'는 기업이 통찰력으로 발견하는 원리다. 소비자가 '왜' 이런 행동을 했는지 알면 다음에도 비슷하게 행동할 가능성이 있다는 것이다. 소비자를 분석한다는 것은 왜 소비자가 이 제품을 사거나 사지 않는지 알기 위해 퍼즐 조각을 맞춰나가는 것과도 비슷하다. 

 

연말 연시에 매출이 높아지는 이유가 무엇일까? 연말연시니까 ... 라고 답하는 것은 1차원적인 답변이다. 어떤 마음으로 사람들이 지갑을 열고 닫았는지 알아야 다음에 준비할 수 있다. 데이터는 논리적인 사고를 뒷받침해주는 증거가 될 것이고, 얖으로의 기획을 만들어주는 지지대 역할을 할 것이다. 시각 정보와 위치 정보, 우리회사의 판매시각과 매장위치를 연결할 수 있고, 이렇게 회사 내부 데이터와 날씨의 연결고리가 생긴 것이다. 전처리 데이터가 만들어진 것이다. 

 

초고속 인터넷이 들어오기 전에 소비자 설문조사, '초고속 인터넷이 생긴다면, 집에 설치할 용의가 있습니까?' 설치하겠다고 긍정적인 답변을 한 소비자는 절반도 되지 않았다. 

사람들은 보여주기 전까지 자신들이 원하는 것이 무엇인지 모른다. (스티브 잡스) 본 적이 없는데, 어떻게 그것이 좋고 싫은지 판단할 수 있겠는가? 따라서 이면에 있는 소비자의 행동 원리를 읽으려고 노력해야 하고, UX가 중요한 이유다. 

 

이곳에서의 나와 저곳에서의 나는 다르다. 소비자가 어느 곳에 있는지는 소비 행동에 영향을 미친다. 관광지에서는 일상과 완전히 다른 하루를 보내고 싶어 하는 사람이 많다. 나의 일상에서 벗어나 새로운 맛을 느껴보고 싶어지기 때문이다. 사무실에서 일하는 나와 제주도 관광지에서 휴가를 보내는 나는 같은 사람일까? 물리적으로는 같은 사람이지만, 생각하는 방식과 구매하는 제품은 완전히 달라질 수 있다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Posted by 조이트리
마케팅2022. 9. 2. 18:03

나는 전략적인가? 전략과 전술의 차이를 아는가?

사람은 위기의 순간에 자신의 숨겨진 능력을 발휘한다고 한다. 역사 속에서 가장 잘 나타나는 것이 바로 전쟁이다. 전쟁에서 패하면 터전이 초토화되고, 국가는 식민지가 되고, 모든 부를 다른 국가에 빼앗기게 되고, 심지어는 생사여탈권을 빼앗기게 되는 결과가 초래된다. 이를 필사적으로 막기 위해 사고가 뛰어난 사람, 실행이 뛰어난 사람, 체력이 뛰어난 사람들이 전쟁에서 두각을 나타내 영웅이 되었다.

 

절체절명의 순간에 뛰어난 전략과 전술을 고안해 승리를 거뒀는데, 이 전략과 전술은 오늘날 기업은 물론 개인의 삶에도 여전히 유효하다. 이 때문에 현명한 리더들은 위기가 닥쳐오거나 쇄신이 필요할 때가 되면 전쟁사를 통해 지혜를 구하는데, 이는 세상의 모든 뛰어난 전략이 다름아닌 전쟁속에서 탄생했기 때문이다. 

 

카이사르, 이순신, 아이젠하워 등 명장들의 공통점은 이들이 모두 4~50대에 가장 눈부신 활약을 보였다는 것이다. 카이사르는 부와 권력을 얻은 뒤 41세의 나이에 갈리아 정복에 새롭게 도전했으며, 아이젠하워가 노르망디 상륙 작전을 성공시킨 것은 54세때였다. 이들이 불혹을 넘긴 나이에 뛰어난 전략과 전술을 구사할 수 있었던 이유는 충실한 이론에 더해 수많은 실전을 통해 이론들을 직접 체득해 4~50대에서야 겨우 실력을 발휘할 조건을 갖추었기 때문이다. 

 

전략1. 먼저 생각을 바꿔라

동기와 능력을 지닌 장수들이 곳곳에서 창의적인 기지와 능력을 발휘하고, 병사들의 신뢰를 얻었다. 고려시대 별무반, 신분제를 파괴하고 능력 본위로 등용한다는 원칙이 있었다. 여진정벌의 교훈, 잘못된 지형정보 앞에서는 어떤 군대와 전술도 통하지 않는다는 준엄한 교훈을 준다. 경영을 할 때도 정확한 시장 정보를 기반으로 결정해야 함을 잊어서는 안된다. 

 

스페인의 무적함대

스페인의 펠리페 2세, 육군을 영국으로 보내기로 결정하다. 스페인의 해군으로는 영국 해군을 이길 수 없었기에 육군을 영국에 상륙시켜 전쟁을 하기로 결정하다. 영국은 상륙한 침공군에게는 승리한 적이 없다. 스페인의 무적함대, 이 명칭은 영국인들이 붙인 이름이고, 원래 이름은 아르마다 (신의 축복을 받은 함대)였다. 노로 추진하는 군선을 갤리선, 대항해시대가 열리면서 먼 바다로 나가야 하는 돛으로 항해하는 갈레온선이 등장한다. 갈레온선에서 가장 앞서간 나라가 영국이었다. 대포까지 발달하면서, 갈레온선이 거리를 두고 포격전을 벌이는 완전히 새로운 해양 전술이 태동했다. 따뜻하고 잔잔한 지중해를 끼고 있는 스페인은 갤리선에 대한 미련을 오랫동안 버리지 못했다. 스페인이 갤리선을 버리고 갈레온선을 주축으로 편성한 최초의 함대가 아르마다 였다. 최초는 미숙하다는 의미도 된다. 갈레온선의 운용술은 돛을 얼마나 교묘하게 다루느냐에 달려 있는데, 큰 범선은 돛을 조정하는 밧줄만 100개가 넘었고, 이 조종술의 차이는 엄청난 격차를 유발했다. 전쟁사에는 거시적 구조를 보지 못하고 눈앞의 과제에만 집착하거나, 부대의 능력은 뛰어나지만 후방 지원체제가 소홀해서 전투를 망치는 경우가 종종 있다. 반대로 거시와 경영에 몰입해서 전투 현장에서 발생하는 사건, 사고에는 전혀 대비하지 못한 경우도 있다. 도전정신과 치밀함, 준비, 엄정한 분석은 같이 이루어져야 한다. 

 

7년 전쟁
프리드리히 2세, 독일인은 최고의 군인이었지만 외국의 용병으로만 투입되고 있었는데 독일이 유렵의 강국으로 성장하는 기틀을 마련한 사람. 프랑스와 오스트리아가 독일의 용틀임을 방치할 리 없었다. 1756년 유럽의 모든 강국이 프로이센을 향해 덤벼들었다. 세상의 모든 행동, 모든 원리에는 다 이유가 있다. 사물의 본질이 가진 진짜 의미를 아는 것이 인문학적 통찰의 진정한 시작이다. "폐하처럼 훌륭한 전략가가 되기 위해서는 어떻게 해야 합니까?", "전쟁사를 공부하는 것 외에는 방법이 없다.", 하지만, 그래도 이론 보다는 실전 경험이 더 중요한 것 아닙니까? "우리 부대에 전투를 60회나 치른 노새가 두 마리가 있다. 하지만 그들은 아직도 노새다." 로이텐 전투에서 기존 전쟁의 관습을 깨고, 오스트리아를 궤멸시키다. 

 

전략2. 변화를 이룰 때까지 계속 도전하라

기득권을 없애고 변혁을 이루는 데는 오랜 시간과 노력이 필요하다. "스팍테리아 전투"

 

십자군 전쟁, 전쟁은 끝나도 경쟁은 결코 끝이 없다.
이스라엘군의 신병들은 훈련 마지막 날 마사다에 올라 "마사다는 다시는 함락되지 않는다"는 구호를 외치는 행사 진행.
크라크 데 슈발리에, 십자군의 성 가운데 가장 유명하고 완전하게 남아있는 성
영국의 카빌라 성

 

진포해전,자동차가 아니라, 자동차가 바꿀 세상을 보라.

작은 발명 하나가 세상을 바꾼다. 단, 모든 발명과 변화는 부작용이 있고, 나쁜 결과로 귀결될 수도 있다. 중국, 연단술사. 황고 초석. 이런 것들을 혼합해서 가열하다가 화약 제조법을 발견한 듯하다. 화약을 무기로 개발하기 시작한 것은 10세기경 송나라 때부터였다. 실제 발명한 시기는 3,4세기로 보는데 약 600년 이상 이 대단한 무기를 놀이용으로만 사용했던 것으로 보인다. 중국에서 화약무기가 본격 발달하기 시작한 것은 원나라 때였고, 이때 고려에 소개되었다. 고려군은 1273년, 삼별초를 공격할 때 원나라가 화기를 사용했다. 1380년 나세 장군과 최무선은 진포에 상륙한 왜선 300척을 화기를 이용해 불태운다. 진포해전을 통해 최무선은 화기의 가치를 증명했고, 역사에 이름을 남겼다. 이때 조선은 100척의 전함으로 맞붙었다. 이후 조선의 군략가들은 전문 무사계층과 돌격대를 문관과 선비로 전환하고, 전쟁터에서는 화포에 그 역할을 맡기는 과감한 군제 개혁을 단행했다. 그의 성공담은 한 사람의 도전과 노력이 조직은 물론이고 세상까지도 바꿀 수 있다는 귀중한 사례가 되었다. 

 

나폴레옹 전쟁, 목마른 사람이 우물을 파야 한다.

전쟁 중 보급이 중요한데, 2차 세계대전 당시 통조림이 큰 역할을 했다. 통조림 발명의 최대 공로자는 나폴레옹이다. 
전쟁과 경영에서 개혁을 강조하는 이유는 개혁이 깨달음만으로 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 우선 새로운 전술을 고안했다고 하더라도 그것을 전장에서 써먹으려면 최소한 1년은 꼬박 전술을 실험하고 훈련시켜야 한다. 하지만 당장 전쟁 중에 그런 여유가 있을 리 없다. 그런데 이보다 더 중요한 이유가 있다. 남북 전쟁이 끝난 뒤에 벌어진 보불전쟁에서는 병사들을 산개시키는 전술이 시험된 적이 있는데, 밀집상태에서는 죽음의 함정으로 꿋꿋하게 걸어가던 병사들이 대형을 해체하자 밭두렁에 머리를 박고 꼼짝하지 않았다. 머리를 들고 나가면 즉결처분을 당하는 것보다 전사할 확률이 훨씬 높았기 때문이다. 밀집대형에서 산개대형으로의 전환은 깨달음이나 훈련만으로 안되었던 것이다. 군대의 구조, 전쟁의 목적, 사회의 운영 방식 전체가 바뀌어야 했다. 눈에 보이는 문제를 개선하는 것은 비교적 쉽지만, 눈에 보이지 않는 문제는 동의를 끌어내기도 어렵다. 

 

 

 

Posted by 조이트리
마케팅2022. 8. 30. 10:46

성공이란 무슨 뜻이죠? "성공이란 그게 무엇이든 네가 중요하게 여기는 것을 향해 나아가는 것이란다. 학교에서 좋은 점수를 받고, 운동 경기에서 실력을 발휘하고, 부모님과 잘 지내고, 좋은 일자리를 얻는 것일 수도 있겠고, 아니면 인생을 즐겁게 살면서 네가 가진 것에 감사하는 마음일 수도 있겠지." 

 

성공을 말하기 위해서는 원하는 것, 목표가 있어야 한다. 거창한 목표를 말하는 것이 아니라, 내가 이루고 싶은 것, 하고 싶은 것이 있어서 그것에 도달했는지, 달성했는지를 알 수 있고, 성공이라고 말할 수 있지 않을까?

성공이란 누구나 인생의 여러 단계에서 스스로 결정한 그 무엇이다.   

성공은, 사람들마다 다른 의미를 갖는다. 보다 평화로운 삶, 더 나은 일자리, 가족이나 친구들과 보내는 더 좋은 시간, 직장에서의 승진, 육체적인 건강, 더 많은 돈, 혹은 그냥 남을 돕는 착한 사람이 되는 것일 수도 있다. 

 

나의 과거를 돌아다보면 업무는 제대로 처리했지만, 그보다 훨씬 더 잘할 수 있다는 것도 알고 있었다. 솔직히 최선을 다하고 있지 않다는 것을 알면서도 내가 하는 일이 정말 중요하다는 기분은 들지 않았다. 외부에서 일을 잘한다고 생각할 정도로만 했다. 할 수 있는 일을 한 것이지, 하고 싶은 일을 한 것은 아니다.

 

오래전에 읽었던 스펜서 존슨의 '선물'을 읽으면서 깨달음을 얻었다.

 

정말 그 선물을 찾고 싶다면, 자네가 가장 행복했고 가장 성공적이었던 때를 생각해보게. 자넨 이미 어디서 그걸 찾아야 할지 알고 있네. 다만 그걸 깨닫지 못할 뿐이지.

 

"잠시 시간을 내서 일상 생활에서 벗어나보고, 조용히 해답을 찾아보는 게 어떻겠나?"                                           

업무에서 벗어나 조용한 곳에서 머물러보면, 모든 것이 느리게 움직인다는 것을 느낀다. 나는 원하는 삶을 살고 있는걸까?

 

"가르침을 주는 노인은 다양한 방법으로 자신이 속한 조직을 공동체로 여기고 적극적으로 도왔다. 든든하고 사랑스런 가족이 있었고, 친한 친구들도 많아서 방문객이 자주 찾아왔다. 유머 감각도 뛰어날 뿐만 아니라, 세상을 살아가는 지혜를 갖추고 있어서 다른 사람들이 기뻐하고 존경했다. 무엇보다 중요한 것은 흔히 볼 수 없는 평온함이었다."
나의 미션, Helping others to achieve more, 돕는자와 같은 맥락이고, 내가 누리고 싶은 삶의 모습과 닮았다. 

지금 하는 일에 완전히 몰두할 때 넌 산만하지 않고 행복하다. 과거를 생각하지 않고, 미래에 대한 불안도 잊을 수 있다. 그냥 지금 자신이 있는 곳을, 그리고 지금 자신이 하는 것을 즐기고 있었다. 지금 이 순간에 존재하고 있는 자신을 즐기고 있을 뿐이었다.

 

전에는 알지 못했던, 하지만 늘 그곳에 있었던 수많은 것들을 알게 되었다. 현재 속에서 존재할 때 더 많은 것을 느끼고, 무엇이든 자신이 하는 것에 더 집중할 수 있다. 현재 속에서 존재할 때 행복과 성공의 기분을 만끽할 수 있다. 아름다움을 보는 눈, 심미안을 통해 주변의 것에서 아름다움을 느낄 때 현재를 즐길 수 있다.

 

현재, 바로 지금 이 순간을 살아라

 

현실 속에서 일어나는 상황은 좋은 것과 나쁜 것, 옳은 것과 그른 것이 한데 어울려 나타난다. 문제는 우리가 그걸 어떻게 보는가 하는 것이다. 자꾸 나쁜 쪽으로 생각하면 더욱더 기분이 빠지고 자신감이 줄어든다. 나쁜 상황 때문에 힘이 들더라도 무엇이 옳은지 반드시 생각해야 한다. 그러면 그걸 토대로 기운을 내서 행동에 옮길 수 있다. 지금 이 순간에 옳은 것을 따를수록 나중에 더 행복해진다. 마음도 더 평안해질 뿐만 아니라, 그럴 때라야만 우리가 현재 속에서 존재하는 게 더 쉬워진다. 

 

현재가 고통스럽다면? 

고통이란 현재 상태와 우리가 바라는 상태의 차이일 뿐이다. 현재의 고통 역시 계속해서 변한다. 그저 왔다가 갈 뿐이다. 완전히 현재 속에 사는데도 고통을 느끼고, 그리고 그 때문에 좌절한다면, 그때는 무엇이 옳은지부터 생각해보고 그에 따라 행동하면 된다. 중요한 건 고통스런 상황을 겪을 때 그걸 피하려고 자꾸 다른 생각을 하지 말고 그 고통에서 배움을 얻도록 노력하는 것이다.

 

바로 지금 일어나고 있는 일에 집중하라.

바로 지금 올바른 것이 무엇인지 생각하고 그에 따라 행동하라.
바로 지금 중요한 것에 관심을 쏟아라.

 

배움, 과거에서 소중한 교훈을 배워라

과거의 잘못과 경험에서 배움을 얻지 못하면 현재의 즐거움을 잃게 된다. 하지만 과거의 잘못에서 정말로 배우는 것이 있으면 현재의 즐거움은 배가 된다. 

과거에 어떤 일이 있어났는가?

나는 그것에서 무엇을 배웠는가?

이제 나는 무엇을 다르게 할 수 있는가?

 

계획, 멋진 미래를 마음속으로 그려라

미래 계획이 철저하면 걱정과 불안을 줄일 수 있다. 계획이 서 있으면 어림짐작으로 일하지 않아도 된다. 미래 계획은 지도와 같은 것이고, 지도가 있으면 더 나은 미래를 위해 현재 무엇을 해야 할 지 알 수 있고, 목표에 훨씬 더 잘 집중할 수 있다. 

우리가 원하는 멋진 미래의 모습은 무엇인가?
그것을 달성하기 위한 우리의 계획은 무엇인가?

그렇게 하기 위해 오늘 우리가 해야 할 일은 무엇인가?

 

현재 속에서 살기, 과거에서 배우기, 그리고 미래를 계획하기. 그리고, 우리의 삶에 소명이 있을 때만 그 모든 것은 의미를 갖는다. 소명의식을 가진 삶이란 단지 무엇을 해야 하는지를 아는 것이 아니라, 그것을 왜 해야 하는지까지도 알아야 하는 것이다. 나의 행동이 자신과 남들에게 어떤 의미를 갖는지 알아야 한다. 

 

성공은 우리가 될 수 있는 사람이 되는 것이다. 그리고 고귀한 목표들을 향해 나아가는 것이다. 성공이 무엇을 의미하는지를 우리는 모두 스스로 정의한다.  내 소명은 고객이 원하는 것을 얻도록 돕는 것이다.

Posted by 조이트리
베트남2022. 8. 25. 17:16

Hacker Rank는 개발자 인터뷰 및 채용 때 개발자 역량을 평가하는데 활용되는 플랫폼 입니다.
참고로, 골드만삭스가 개발자/엔지니어를 채용할 때 사용하고 있기도 합니다.

 

가입된 개발자 수가 150만명 정도인데, 그중에서 수십만명이 Coding challenge에 참여하여 실력을 겨뤘습니다. 
분야가 다양한데 Algorithms, Java, Data Structures, Mathematices, C++, Python, SQL, Ruby, AI 등 15개 도메인으로 평가가 이루어졌습니다.

 

어느 나라가 1위를 차지했을까요?

놀랍게도 1위는 중국, 2위 러시아, 3위 폴란드, 4위 스위스, 5위 헝가리 였고, 한국은 22위, 베트남은 23위, 미국 28위, 인도가 31위에 랭크되었습니다. 미국, 인도 개발자의 비중이 가장 높았기 때문에 상대적으로 손해를 본 것으로 분석되기는 하지만 (평범한 개발자들이 점수를 깍아먹었다는 ...), 어쨌든 상식과는 다른 결과가 나왔습니다. 

 

Algorithms이 전체 Test 중 약 40%를 차지했는데, Russia 개발자가 algorithms에서 독보적인 점수로 1위를 차지했고, Java, Data Structures, C++ 등 전반적으로 상위권을 차지한 결과 입니다. 

China 개발자도 algorithms, mathematics, Data Structures, Functional Programming에서 우위를 차지한 것이 반영되었고요. 

Poland도 두드러지는데 algorithms, Java, Python, Ruby 등 전반적으로 좋은 결과를 얻었습니다. 

개발자들이 얼마나 활발히 활동하고 있는지를 판단하는데 Github도 중요한 판단근거인데요, 중남미 (Colombia), 동남아시아 (Indonesia, Vietnam) 등 국가의 개발자들이 Community에 기여하기 시작했다는 것도 의미가 있습니다. 

 

Posted by 조이트리
비전2022. 8. 24. 09:25

당신은 어떤 사람으로 기억되고 싶습니까? 
도전을 두려워하지 않고, 새로운 시도를 통해 비즈니스 성공을 만들어 내는 비즈니스 전문가

밀레니얼 세대는 멀리 떨어진 국가에 사는, 직접 대면한 적이 없는 사람들과 친구관계를 형성하는 글로벌 감각을 갖춘 '최초의 글로벌 세대'

 

경영, 한정된 인력과 자금을 잘 경영하여 효과를 극대화 하는 것이다.

 

당신의 행동으로 다른 사람들이 더 많이 꿈꾸고, 더 많이 배우고, 더 많이 실천하고, 더 많은 무언가를 이루게 했다면, 당신은 이미 리더다. "존 애덤스"

 

1. 션은 무엇인가? 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
     조직의 존재 이유와 목적이 무엇인가? 우리는 왜 이 일을 하는가? 우리 조직이 사람들에게 어떤 존재로 기억되기를
     원하는가?
     우리는 얼마나 잘하고 있는가를 진단하도록 만들고, 미션에 한 걸음 더 다가가고 비전에 따른 조직의 
      목표를 달성하기 위해 '측정 가능한 결과 중심의 전략계획'을 수립하게 해준다. 
      중요한 것은 미션에 대한 몰입, 고객에 대한 헌신, 미래에 대한 전념, 혁신에 대한 집중이다. 
      
      미션: We provide stable development & operation of platform and services

      나의 미션은 "Helping others to achieve more"

      행복과 의미를 어떻게 달성할 것인가? 재미는 있지만 의미가 적은 오락 활동, 재미는 없지만 의미 있는 활동,
      재미와 의미를 동시에 제공하는 활동 중에서 어떤 것이 만족스러울 것인가?

       Holstee  Manifesto

2. 객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
     당신이 제공하는 가치를 인정하고, 원하며, 중요하다고 느끼는 사람
     조직이 결과를 달성함으로써 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구입니까?
     " 우리는 모두 함께 오른다. 우리가 고객의 문제를 해결하면 고객은 더 높이 오르고, 고객이 더 높이 오르면 우리 역시
        더 높이 오른다. 의심할 여지는 없다."

     고객을 창조하는 것이 비즈니스의 목적이라면 우버야말로 표적에 정확히 명중시킨 기업이다. 사실 우버는 고객이
     아니라 팬을 창조한 셈이다. 고객 우선주의가 비즈니스 모델의 일부가 아니라 비즈니스 모델 자체가 되는지를 보여
     주는 새로운 시대의 사례들이다. 고객에 해당하는 우리 내부 조직 담당임원들은 무엇이 아쉬운가?
     어떤 부분을 해결해주면 될까?

 

3. 고객치는 무엇인가? 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가? 우리가 고객에게 가치를 전달하고 있는가?
    니즈 (신체적, 정신적 행복), 요구 (서비스 제공 장소, 시간, 방법 등), 열망 (갈망하는 장기적인 결과) 등 고객이 가치있게
    여기는 것
    리더는 해답을 짐작하려고 해서는 안 된다. 해답을 구하려면 항상 고객에게 다가가 체계적으로 질문을 던져야 한다.   
    고객 혁명의 시대, 고객 혁명은 기업에서 개별 고객으로 힘이 급격하게 넘어갔음을 의미한다. 흥하거나, 망하거나.
    연결의 모든 여정에 고객이 함께 하도록 돕는 것이 중요하다. 요즘의 고객은 자신이 원하는 시간에 자신의 조건으로 
    도움 받기를 기대한다. 모바일 기기가 없었다면 우버도 없었다. 
    조직, 브랜드, 리더들은 끊임없이 피드백을 받을 수 있는 수단을 가지고 있다. 기업들은 효과적으로 이용하고 있는가?
    Customer engagement 도구, 넘쳐나고 있는 시대를 살고 있다. 고객이 무엇을 원하고 요구하는지, 고객이 무엇에 불만을
    가지는지에 관하여 매우 뚜렷하게 윤곽을 그려나갈 수 있도록 해준다.       

4. 과는 무엇인가? 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
     고객을 만족시키지 못한다면 어떠한 결과도 얻을 수 없다. 결과가 없다면 비즈니스도 없다. 그들이 필요로 하는 것, 
     원하는 것, 열망하는 것들을 만족시키는데 집중해야 한다.
     결과를 어떻게 정의하고 있는가? 성공을 거두고 있는가? 강화하거나 버려야 할 것은 무엇인가?
     미션을 추구하기 위해 각 조직은 무엇을 평가받아야 하고 무엇을 판단해야 하는지를 결정하고, 그에 따른 결과 달성을
     위해 자원을 집중할 필요가 있다. 
     개발자/운영자가 부족하지 않도록 하는 것이 측정지표가 된다면?
     정성적인 관점과 정량적인 관점으로 함께 보아야 한다. 
     우리의 파트너와 수혜자들은 우리의 과업을 어떻게 경험하는가? 우리의 정성적 목표와 정량적 목표는 무엇인가?
     우리는 결과를 어떻게 정의하고 있는가? 우리가 원하는 결과가 계획을 통해 달성되려면 그 결과와 계획은 어떻게 
     설정돼야 하는가?
     모든 조직들은 결과물을 생산하기 위해 존재한다. 
     우리는 성공을 어떻게 정의하는가? 우리는 성공적인가? 우리는 결과를 어떻게 정의해야 하는가?
     결과는 아주 중요하다. 하지만, 어떤 방법으로 결과를 내느냐도 역시 중요하다. 
     
     애덤 브라운, 세상에 최상이라는 말은 없다. 성공하는 사람들은 목표를 달성하는 것만으로는 만족하지 않기 때문에 
     몸에 묻은 먼지를 툭툭 털어내고 가던 길을 계속 가능 사람들이다. 그들은 다른 사람들 눈에는 불합리하게만 보이는
     새로운 목표를 설정할 것이며, 그곳으로 가려고 의욕을 불태운다. 

5. 획은 무엇인가? 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
     조직의 목표 (원칙, 장기적인 방향 설정), 세부목표 (측정 가능한 구체적인 성취수준), 실행방법 (세부 계획과 활동 등)
     미션, 비전, 목표, 목적, 실행방법, 예산, 평가 등
     미래는 예측할 수 없기 때문에 미래의 불확실성에도 불구하고 도달하기 원하는 특정 지점과 그곳까지 이루기 위한
     방법을 규명하기 위함이다. 

     효과적인 계획의 다섯 가지 요소
     1) 폐기: 잘 돌아가지 않는 것들과 지금까지 아무런 도움이 되지 않았던 것들을 폐기할 것인지
     2) 집중: 성공적인 것들과 잘 돌아가는 것들에 집중해야 한다. 
     3) 혁신: 고객가치는 무엇인가? 무엇이 최첨단의 것들인가? 우리가 어떻게 변화를 일으킬 수 있을까?
     4) 위험감수: 단기적 시각과 장기적 관점을 균형있게 갖춰야 한다.
     5) 분석: 최종적인 결정을 내리기 전에 필수적인 성과 영역, 예정된 도전, 형태를 드러내기 시작하는 기회를
         검토해야 한다. 

      1. 해결하고자 하는 문제는 무엇인가? 누구를 위해서 그 문제를 해결하고자 하는가?
      2. 가치사슬을 어떻게 완성할 것인가? 제품은 난데없이 생기지 않는다. 설계도를 그리고, 시제품을 제작하고, 
          테스트하고, 생산하고, 마케팅하고, 판매하고, 유통시키고, 판매 후에는 서비스를 해야 한다. 
      3. 출시를 위한 계획은 무엇인가? 
      4. 당신의 출구 전략은 무엇인가?

 

결과를 결정하는 것은 결국 리더의 특성과 성격이다.
      

중요한 사안에 대해 빠르게 의견 일치가 이루어진다면 결정을 내리지 말라, 만장일치는 아무도 해당 사안을 깊이 들여다보지 않았다는 뜻이다. 조직의 의사결정은 매우 중대하고 위험하기 때문에 반드시 논란을 동반해야 한다. 조직이 혁신과 헌신을 촉진시키길 원한다면 반대 의견을 꺼낼 수 있는 건전한 문화를 장려해야 한다. 너의 의견과 나의 의견의 대립은 너의 선의와 나의 선의의 조화라고 간주해야 한다. 진정으로 미래를 위해 옳은 길은 무엇입니까? 또한, 미션과 리더십은 반드시 실행으로 이어져야 한다.

Posted by 조이트리
베트남2022. 8. 18. 12:33

https://www.hankyung.com/economy/article/2022081671951

 

[단독] 서울대도 심각한 위기감…베트남에 분교 설립 추진

[단독] 서울대도 심각한 위기감…베트남에 분교 설립 추진, 줄어드는 인구, 소멸하는 한국 호찌민대와 공동대학 설립 학부때부터 한국식 교육 우수인력 대학원에 유치

www.hankyung.com

인구학자인 서울대 조영태 교수님의 글에 보면, 다른 교수님들이 2015년, 연구년 기간에 미국으로 가는 것과 달리 베트남에 간 이유가 나와있다. "2013년 삼성전자의 하노이 박닝성 스마트폰 공장 투자, 기업들이 포스트 차이나로서의 기회의 땅으로 베트남으로 진출하는 것을 보고, 내 눈에도 베트남은 그럴 가능성이 작아 보이지 않았기 때문이다."란 부분이 눈에 와닿았다.

한 나라의 미래를 보려면, 특히 해외 투자를 염두에 둔다면 반드시 고려해야 할 요소들이 많다. 정치적 안정성, 지리적 위치, 역사, 종교 등. 그중에서 매우 중요한 요소는 인구다. 인구는 사회 및 경제 개발과 밀접한 관계가 있기 때문이다.
이런 관점에서 소비시장으로서의 매력도, 가격 경쟁력 있는 양질의 노동력을 공급하는 노동시장으로서의 매력도를 고려해야 한다. 베트남을 소비시장으로 볼 것 인가, 노동시장으로 볼 것인가는 각 기업이 처한 상황에 따라 달라지겠지만 해외 투자 입장에서는 양질의 소비시장, 노동시장이 잘 조성돼 있는 최적의 지역을 선택하는 것이 바람직할 것이다.

해외 투자는 단기간을 보는 것이 아닌, 중장기 적으로 접근해야 하기 때문에 인구요소들의 현재 특성만이 아니라 미래의 변화되는 모습까지 같이 파악해야 한다. 인구가 많다고 무조건 좋은 것이 아니고, 연령분포가 중요하다. 통상 25~49세 인구가 전체에서 차지하는 비중이 높을수록 발전 가능성이 높다. 또한, 교육수준을 같이 살펴봐야 한다. 젊은 인구의 교육수준이 높아야 하고, 교육수준이 향상되는 속도가 빨라야 한다. 이런 조건에 부합한 나라가 1980년대 중후반의 대한민국이었고, 현재는 베트남이다. 베트남은 지난 15년 동안 매년 140만 ~ 150만명의 신생아가 태어났고, 2021년에 약 130만명이 태어난 반면에 한국은 27만 2천명에 그쳤다.

조영태 교수님은 책에서 베트남에 서울대 캠퍼스의 필요성을 이야기하는데, 본격적인 실행이 시작되는 것으로 보여 반갑다.

Posted by 조이트리